RECRUTMEN, SELECTION, DAN ORIENTASI
RECRUTMEN, SELECTION, DAN ORIENTASI
2.1 Rekrutmen
2.1.1
Definisi
Rekrutmen
Rekrutmen
merupakan proses awal menajemen sumber daya manusia yang dilakukan untuk
memenuhi kebutuhan sumber daya manusia dalam organisasi sesuai dengan analisis
jabatan dan perencanaan sumber daya manusia yang telah dilakukan sebelumnya.
Beberapa pendapat para tokoh mengenai definisi rekrutmen:
·
Mathis
(2006:149) menyatakan bahwa penarikan (rekrutmen) pegawai merupakan suatu
proses atau tindakan yang dilakukan oleh organisasi untuk mendapatkan tambahan
pegawai melalui beberapa tahapan yang mencakup identifikasi dan evaluasi
sumber-sumber penarikan tenaga kerja, menentukan kebutuhan tenaga kerja, proses
seleksi, penempatan, dan orientasi tenaga kerja. Penarikan pegawai bertujuan
menyediakan pegawai yang cukup agar manajer dapat memilih karyawan yang
memenuhi kualifikasi yang mereka perlukan.
·
Bangun
(2012:140) menyatakan bahwa rekrutmen merupakan proses pencarian calon karyawan
yang memenuhi syarat dalam jumlah dan jenis yang dibutuhkan.
·
Rivai
& Sagala (2009:148) menyatakan bahwa rekrutmen pada hakikatnya merupakan
proses penentuan dan menarik pelamar yang mampu untuk bekerja dalam suatu
perusahaan.
·
Mondy
(2008:132) menyatakan bahwa perekrutan adalah proses menarik orang-orang pada
waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak,
untuk mengisi lowongan dalam organisasi.
Dari pendapat para tokoh mengenai
defenisi rekrutmen diatas dapat disimpulkan bahwa rekrutmen merupakan proses
pencarian sumber daya manusia untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia
dalam organisasi.
2.1.2
Tujuan
Rekrutmen
Rekrutmen termasuk mempunyai peranan
dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya manusia yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam analisis pekerjaan khususnya
deskripsi dan spesifikasi yang sebelumnya telah dilakukan kegiatan analisis
pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia. Hal ini berarti bahwa kegiatan
rekrutmen haruss didasarkan pada suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik
dalam fisik maupun dari segi kemampuan dan keterampilan. Secara garis besamya
tujuan rekrutmen ada 2 (dua) yaitu tujuan umum dan tujuan khusus:
a.
Tujuan
umum rekrutmen adalah menyediakan tempat bagi calon karyawan atau tenaga yang memenuhi
syarat di suatu organisasi atau perusahaan untuk menduduki jabatan tertentu
sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di
organisasi atau perusahaan untuk waktu yang lama.
b.
Tujuan
khusus rekrutmen adalah sebagai berikut:
1)
Untuk
mempersiapkan proses seleksi agar dapat terpenuhinya calon yang memenuhi syarat
berdasarkan perencanaan SDM, desain organisasi, analisis pekerjaan dan analisis
proyeksi pekerjaan/jabatan.
2)
Untuk
memenuhi kebutuhan personel pada masa sekarang dan yang akan datang atas dasar
perencanaan SDM, desain organisasi, analisis pekerjaan dan analisis proyeksi.
3)
Untuk
menentukan kebutuhan rekrutmen perusahaan dimasa sekarang dan masa yang akan
datang berkaitan dengan perubahan besar dalam perusahaan, perencanaan SDM,
pekerjaan desain dan analisa jabatan.
4)
Untuk
meningkatkan tempat calon karyawan yang memenuhi syarat seefisien mungkin.
5)
Untuk
mendukung inisiatif perusahaan dalam mengelola tenaga kerja yang beragam.
6)
Membantu
meningkatkan keberhasilan proses seleksi dengan mengurangi calon karyawan yang
sudah jelas tidak memenuhi syarat atau yang terlalu tinggi kualifikasinya.
7)
Untuk
membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja. (h)
Untuk mengevaluasi efektif tidaknya berbagai teknik dan lokasi rekrutmen bagi
semua jenis pelamar kerja.
8)
Untuk
memenuhi tanggungjawab perusahaan terhadap program-program tindakan alternatif
dan pertimbangan hukum dan sosial lain menurut komposisi tenaga kerja.
2.1.3
Faktor
yang Mempengaruhi Rekrutmen
Beberapa faktor, yang mempengaruhi proses
rekrutmen yaitu:
a. Kondisi ekonomi negara secara umum yang
relatif sulit, maka biasanya akan terjadi oversupplai atau calon pekerja jauh
lebih besar dibanding jumlah permintaan. Jika hal ini terjadi, maka perusahaan
relatif lebih mudah untuk mencari karyawan baru, sebab para pelamar kerja
melimpah.
b. Ketersediaan tenaga kerja pada bidang
yang dicari. Jika bidang yang dicari merupakan bidang yang tergolong langka,
maka perusahaan akan lebih sulit dalam memenuhi kebutuhan karyawannya. Misal,
bidang teknologi komputer, atau bidang cellular engineering.
c. Reputasi perusahaan. Suatu perusahaan
cenderung akan lebih mudah mencari dan merekrut invidu terbaik, jika perusahaan
itu memiliki reputasi bagus, sehingga lulusan terbaik akan berlomba-lomba
bekerja di perusahaan tersebut. Contoh: Astra atau Microsoft.
2.1.4
Metode
dan Sumber Rekrutmen
Proses pelaksanaan rekrutmen dalam
perusahaan pasti menerapkan suatu metode didalamnya. Metode rekrutmen sendiri
adalah suatu cara yang diterapkan perusahaan dimana telah dipilih manakah yang
paling tepat untuk diterapkan. Setiap perusahaan memiliki dan menerapkan metode
yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhannya. Metode rekrutmen akan berpengaruh
besar terhadap banyaknya lamaran yang masuk kedalam perusahaan.
Menurut Schuler dan Jackson (2006) metode
rekrutmen berdasarkan sumbernya
terbagi menjadi:
a. Metode Perekrutan Internal
Metode
perekrutan ini hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang
tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk menjadi relatif sedikit, sehingga
kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik akan semakin sulit. Beberapa
metode perekrutan internal adalah sebagai berikut.
1)
Job
Posting
Prosedur untuk
memberikan informasi kepada para karyawan akan adanya lowongan-lowongan
jabatan.
2)
Job Bidding
Prosedur yang
memungkinkan para karyawan yang memenuhi persyaratan untuk melamar kerja pada
jabatan yang diumumkan
3)
Referensi
Karyawan
Para karyawan secara
aktif mengajak teman-teman dan kolega-kolega yang mereka anggap potensial untuk
mengajukan lamaran.
4)
Talent
Pool
Sekumpulan kandidat yang dikelompokkan perusahaan
sebagai kelompok kandidat yang berkualitas dan bertalenta jika dibandingkan
dengan kandidat lainnya. Secara umum istilah talent pool merujuk pada
sekelompok individu yang diidentifikasikan sebagai pegawai/kandidat dengan
talenta tinggi untuk suatu organisasi/perusahaan.
b.
Metode
Perekrutan Eksternal
Metode
perekrutan ini dilakukan dengan menyebarkan informasi secara luas melalui
metode seperti memasang iklan pada media massa baik cetak maupun elektronik,
agar tersebar luas ke masyarakat. Dengan metode ini diharapkan banyak lamaran
yang akan masuk, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang
berkualitas menjadi lebih besar. Berikut adalah contoh beberapa metode
perekrutan eksternal
a.
Mantan
Karyawan
b. Pelamar yang Sebelumnya Tidak Terpilih
c.
Walks-in
d. Sarana Multimedia
e. Agen Tenaga Kerja (Head Hunter)
f.
Iklan
Lowongan Kerja
2.1.5
Proses
Rekrutmen
Adapun proses rekrutmen menurut Mondy (2008) sesuai
dengan bagan di bawah ini.
Proses Rekrutmen (Mondy, 2008)
Menurut Mondy &
Noe(2005) perusahaan harus mempertimbangkan alternative-alternatif rekrutmen
dengan cermat sebelum memutuskan perekrutan. Alternatif-alternatif untuk
perekrutan yang umum adalah outsourcing, penggunaan contingent workers,
employee leasing, dan lembur.
1)
Outsourcing
Outsorcing adalah
proses penyerahan tanggung-jawab untuk bidang pelayanan kepada pihak eksternal. Dalam hal ini dilakukan
sub-kontrak dari berbagai fungsi organisasi/perusahaan untuk mengisi
pekerjaan/jabatan tertentu yang sedang dibutuhkan.
2)
Contingent workers
Tenaga-kerja
sementara merupakan tenaga-kerja yang bersifat kontrak secara individual.
Perusahaan yang menyediakan pekerja sementara ini membantu klien mereka dalam
menangani kelebihan beban kerja atau pekerjaan khusus, dengan cara menugaskan
karyawan mereka sendiri untuk klien mereka.
3)
Employee Leasing professional
employee organization
Karyawan leasing
merupakan karyawan perusahaan yang bekerja dengan klien perusahaan dalam
hubungan kerja untuk memberikan tenaga ahli bidang administrasi, program
manfaat pekerja yang komprehensif, asumsi risiko majikan, pengisian pajak, dan
kepatuhan hukum ketenagakerjaan
4)
Lembur
Mungkin metode yang paling umum digunakan
dalam menghadapi fluktuasi volume pekerjaan dalam jangka pendek adalah dengan lembur / tambahan jam kerja.
2.1.6
Kendala
Rekrutmen
Sering terjadi
pada suatu informasi lowongan kerja, tidak banyak pelamar yang berminat untuk
mengajukan lamarannya. Oleh karenanya, perusahaanlah yang harus peka terhadap
kendala-kendala. Kendala-kendala
yang sering dijumpai dalam rekrutmen meliputi:
a. Kerakteristik
organisasional
Hal ini
mempengaruhi desain dan implementasi sistem rekrutmen yang dijalankan
perusahaan. Misalnya, organisasi yang sentralistik lebih suka melakukan model
rekrutmen berdasarkan kedekatan kronisme, atau perusahaan yang tidak memiliki
pola promosi dan mutasi yang efektif, akan lebih suka melakukan pola rekrutmen
dari luar perusahaan.
b. Citra
organisasi
Banyak pelamar
yang enggan melamar disuatu perusahaan tertentu yang memiliki citra negatif,
sebaliknya pelamar akan berbondong-bondong mengajukan aplikasi keperusahaan-
perusahaan yang memiliki citra positif, baik dari aspek kesejahteraan karyawan
maupun keunggulan dalam bidang usahanya.
c. Kebijakan
organisasi
Kebijakan
organisasi menjadi acuan bagi manajer untuk mengambil keputusan mengenai
rekrutmen. Misalnya kebijakan status kepegawaian. Beberapa perusahaan yang
lebih sukamelakukan sistem kontrak dengan karyawan baru dalam jangka waktu yang
lama, biasanya kurang disukai oleh para pelamar yang terdidik dan berpengalaman
tinggi.
d. Rencana
strategik dan rencana sumber daya manusia
Rencana
strategis menunjukan arah perusahaan dan menetapkan jenis tugas dan pekerjaan
yang perlu dilaksanakan oleh sumber daya manusia. Banyak perusahaan lebih suka
merekrut dari internal perusahaan dengan alasan pemahaman dan pengalaman yang
lebih baik dari pada karyawan yang sama sekali baru.
e. Kondisi
eksternal
Para tenaga
kerja akan berpengaruh pada proses perekrutan. Misalnya, pada suatu daerah yang
surplus (kelebihan angkatan kerja) maka tanpa melakukan upaya iklan lowongan
kerjapun perusahaan sudah dapat mendapatkan banyak pelamar.
f. Persyaratan
pekerjaan
Pelamar memiliki kemampuan dan minat terhadap
posisi yang sesuai dengan kompetensinya. Oleh karena itu, penting bagi
perusahaan untuk menjelaskan secara detail apa-apa persyaratan yang dibutuhkan
untuk posisi yang ditawarkan.
2.2
Seleksi
2.2.1
Definisi Seleksi
·
Seleksi
menurut Mathis dan Jackson dalam Subekhi & Januar (2012:137) adalah proses
pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi
lowongan pekerjaan di sebuah organisasi.
·
Seleksi
adalah proses memilih dari sekelompok pelamar, orang yang paling sesuai
menempati posisi tertentu dan untuk organisasi (Mondy, 2008:168).
·
Seleksi
adalah kegiatan dalam manajemen sumber daya manusia yang dilakukan setelah
proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Hal ini berarti telah terkumpul sejumlah
pelamar yang memenuhi syarat untuk kemudian dipilih mana yang dapat ditetapkan
sebagai tenaga kerja dalam suatu perusahaan (Rivai & Sagala, 2009:159).
Dari beberapa pengertian diatas dapat
disimpulkan bahwa pengertian dari seleksi yaitu suatu kegiatan yang dilakukan
oleh perusahaan atau organisasi untuk memilih calon karyawan mana yang lebih
memenuhi kriteria untuk dipekerjakan disuatu perusahaan.
2.2.2
Tujuan dan Manfaat Seleksi
Menurut Nitisemito (1996:36) tujuan
dilaksanakan proses seleksi adalah untuk mendapatkan "The Right Man in The
Right Place". Di dalam proses seleksi perusahaan haruss mendapatkan tenaga
kerja yang tepat di dalam posisi yang tepat pula. Tujuan Seleksi tersebut
diantaranya:
a.
Menjamin
perusahaan memiliki karyawan yang tepat untuk suatu jabatan/ pekerjaan.
b.
Memastikan
keuntungan investasi SDM perusahaan.
c.
Mengevaluasi
dalam mempekerjakan dan penempatan pelamar sesuai minas.
d.
Memperlakukan
pelamar secara adil dan meminimalkan deskriminasi.
e.
Memperkecil
munculnya tindakan bunk karyawan yang seharusnya tidak diterima.
Selain tujuan seleksi juga memiliki
manfaat, seleksi termasuk fungsi-fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia yang
mempunyai peranan strategis dalam mempersiapkan dan menyediakan sumber daya
manusia yang sesuai dengan kebutuhan pekerjaan sebagaimana ditetapkan dalam
analisis pekerjaan khususnya deskripsi dan spesiflasi. Kedua kegiatan tersebut
didahului oleh kegiatan analisis pekerjaan dan perencanaan sumber daya manusia.
Hal ini berarti bahwa kegiatan rekrutmen dan seleksi harus didasarkan pada
suatu kebutuhan yang dialami organisasi, baik dalam fisik maupun dari segi
kemampuan dan keterampilan. Pelaksanaan kedua kegiatan tersebut secara wajar
dan dikerjakan sesuai dengan prinsip-prinsip manajemen yang balk, akan dapat
mencegah suatu organisasi akan mengalami surplus pegawai, kecuali karena adanya
faktor-faktor eksternal yang tidak dapat dikendalikan oleh organisasi itu
sendiri
2.2.3
Prinsip Seleksi
a.
Job relatedness
Mengacu pada
pertimbangan apakah alat atau prosedur seleksi berhubungan dengan tuntutan
kerja yang akan dilakukan bilamana pegawai tersebut diterima, atau apakah
prosedur dan alat seleksi mempunyai validitas. Reliabilitas, yaitu apakah hasil
yang didapat suatu tes konsisten bilamana dilakukan berulang-ulan pada orang
yang sama. Dua pendekatan
penting dalam menentukan validitas alat seleksi yaitu empirical approachdan rational approach.
b.
Utility
Mengacu pada
penimbangan antara keuntungan yang didapat dengan biaya yang dikeluarkan untuk
penggunaan sebuah prosedur atau alat seleksi. Faktor ini penting, mengingat efisiensi
menjadi sesuatu yang sangat penting dalam suatu organisasi, terutama organisasi
yang berorientasi pada keuntungan
c.
Legality
Mempertimbangakan
beberapa tes yang dilarang oleh undang-undang untuk dilakukan
d.
Practicality
Yaitu mudah untuk
dilakukan dan tidak memakan waktu yang banyak
2.2.4 Faktor
yang Mempengaruhi Seleksi
Menurut Siagian (2013:134), terdapat beberapa
faktor-faktor yang mempengaruhi seleksi adalah sebagai berikut:
a. Faktor Etika
Tidak dapat disanggah bahwa perekrut tenaga kerja memegang
peranan penting dalam menentukan siapa di antara pelamar yang diterima dan
siapa yang ditolak. Merupakan kenyataan pula bahwa organisasi memakai tenaga
kerja pelamar bermutu setinggi mungkin. Menggabungkan kedua hal itu dalam
proses seleksi menuntut standar etika tinggi dari para perekrut tenaga kerja
baru karena hanya demikianlah tenaga-tenaga bermutu yang diterima dan
dipekerjakan.
Memegang teguh norma-norma etika antara lain
disiplin pribadi yang tinggi, kejujuran yang tidak tergoyahkan, integritas
karakter serta objektivitas yang didasarkan pada kriteria yang rasional. Hal
ini sangat penting karena tidak mustahil dihadapkan kepada berbagai macam
godaan, seperti menerima hadiah, disogok oleh pelamar, mengontrol nilai seleksi
dari pelamar yang mempunyai hubungan darah atau kaitan primordial lainnya atau
bahkan hal-hal yang mengakibatkan seseorang perekrut mengambil keputusan yang
didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan subyektif.
b.
Faktor Internal Organisasi
Para perekrut tenaga kerja pada umumnya menyadari
bahwa situasi internal organisasi harus dipertimbangkan juga dalam merekrut dan
menyeleksi tenaga-tenaga kerja baru. Misalnya, besar kecilnya anggaran yang
dialokasikan untuk belanja pegawai menentukan berapa banyak pegawai baru yang
boleh direkrut, untuk memangku jabatan apa dan melakukan pekerjaan apa. Juga
apakah untuk mengisi lowongan baru yang tersedia atau apakah untuk mengganti
tenaga kerja lama yang karena alasan tertentu, seperti berhenti atas permintaan
sendiri, memasuki masa pensiun atau karena ada pegawai yang meninggal dunia.
Faktor internal yang harus diperhitungkan adalah
kebijaksanaan atau strategi organisasi mengenai arah perjalanan organisasi
dimasa yang akan datang. Misalnya apakah organisasi merencanakan perluasan
usaha, baik dalam arti produk yang dihasilkan maupun dalam arti wilayah
kerjanya, yang pada gilirannya menuntut tersedianya tenaga kerja baru.
Sebaliknya, mungkin pula organisasi memutuskan untuk menciutkan kegiatannya.
Dalam hal demikian jelas bahwa bukan penambahan tenaga yang terjadi, tetapi
sebaliknya.
c.
Faktor Kesamaan Kesempatan
Di berbagai negara atau masyarakat, masih saja
terdapat praktek-praktek pemanfaatan sumber daya manusia yang sifatnya
diskriminatif. Ada kalanya yang diskriminatif itu didasarkan atas warna kulit,
daerah asal atau latar belakang sosial. Dengan kata lain, terhadap sekelompok
warga masyarakat yang di identifikasikan sebagai minoritas diberlakukan
pembatasan-pembatasan tertentu sehingga mereka tidak memperoleh kesempatan yang
sama dengan warga masyarakat lainnya untuk memperoleh pekerjaan. Ironisnya
ialah bahwa kadang-kadang pembatasan tersebut memperoleh keabsahan dalam
peraturan perundang-undangan.
Akan tetapi yang paling sering dijumpai ialah bahwa
sebenarnya praktek yang diskriminatif demikian sebenarnya dilarang oleh
perundang-undangan namun dilakukan oleh pimpinan organisasi tertentu. Secara
etika dan moral tentunya praktek yang diskriminatif tersebut tidak dapat
dibenarkan. Tidak ada alasan apapun yang membenarkan tindakan dan praktek demikian.
2.2.5
Metode Seleksi
Sulitnya mencari karyawan yang sesuai
dengan kriteria perusahaan adalah suatu hal yang biasa ditemukan dalam
pelaksanaan proses seleksi, untuk itu perusahaan perlu menerapkan metode-metode
yang sesuai agar mendapat karyawan yang sesuai dengan kriteria yang ada. Metode
seleksi sendiri merupakan cara yang telah dipilih secara tepat oleh perusahaan
untuk digunakan saat menyeleksi calon karyawan baru. Hasibuan (2002:50)
menjelaskan bahwa ada dua metode seleksi, berikut adalah metode-metode yang
biasa digunakan dalam seleksi:
a. Metode non ilmiah, yaitu seleksi yang
dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria, standar atau spesifikasi
kebutuhan nyata pekerjaan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan
pengalaman saja. Seleksi ini tidak berpedoman kepada uraian pekerjaan dan
spesifikasi pekerjaan dari jabatan yang akan diisi. Unsur-unsur tersebut
meliputi:
1)
Surat
lamaran
2)
Ijazah
terakhir dan transkrip nilai,
3)
Surat
keterangan pekerjaan dan pengalaman
4)
Referensi/rekomendasi
dari pihak yang dapat dipercaya,
5)
Walk
interview
6)
Penampilan
dan keadaan fisik
7)
Keturuan
dari pelamar dan tulisan pelamar
b. Metode ilimah, yaitu pengembangan
seleksi non ilmiah dengan mengadakan analisis cermat tentang unsur-unsur yang
akan diseleksi supaya diperoleh karyawan yang kompeten dengan penempatan yang
tepat. Dalam metode ilmiah berdasarkan ilmu pengetahuan diadakan tes kepada tes
calon karyawan yang mana nilai dan hasil tes tersebut sangat berpengaruh
terhadap pengambilan keputusan apakah karyawan diterima atau ditolak.
Unsur-unsur tersebut meliputi:
1) Metode kerja yang jelas dan sistematis,
2) Berorientasi kepada prestasi kerja
3) Berorientasi kepada kebutuhan riil
karyawan
4) Berdasarkan job analysis dan
ilmu sosial lainnya dan, berpedoman kepada undang-undang perburuhan.
2.2.6
Proses Seleksi
Mangkuprawira (2014:114) mengungkapkan
bahwa “penyeleksian pelamar merupakan proses memilih atau menetukan
individu-individu yang berkualitas untuk mengisi posisi-posisi dalam
perusahaan”. Dalam kondisi personal yang ideal, penyeleksian berarti pemilihan
pelamar yang terbaik saja unuk mengisi suatu posisi tertentu. Setelah posisi
terbuka, manajer SDM mereview pelamar yang berkualitas yang sesuai dengan
pendapat pimpinan, namun situasi ideal tersebut jarang terjadi. Kenyataannya,
proses seleksi sebenarnya menyangkut proses sebuah pertimbangan tidak tentang
pelamar, tetapi tentang kesesuaian antara orang dan pekerjaan.
Proses seleksi biasanya dimulai dengan wawancara pendahuluan. Langkah berikutnya pelamar melengkapi formulir lamaran atau memberikan resume. Proses tersebut berlanjut dengan serangkaian tes seleksi, satu wawancara kerja atau lebih, serta saringan prakerja yang meliputi pemeriksaan latar belakang dan referensi. Manajer yang merekrut karyawan kemudian menawarkan pekerjaan kepada pelamar yang berhasil, tergantung pada bagus tidaknya pemeriksaan kesehatan. Mondy (2008:171) mengatakan “bahwa seorang pelamar bisa ditolak sewaktu-waktu selama proses seleksi”.
Proses Seleksi
2.3
Orientasi
2.3.1
Definisi Orientasi
· Sunyoto (2012:127)
menyatakan orientasi merupakan suatu program untuk memperkenalkan pegawai baru
pada peran-peran mereka, organisasi, kebijakan-kebijakannya, nilai-nilai,
keyakinan-keyakinan, dan pada rekan kerja mereka.
· Ardana, Mujiati dan Utama
(2012:86) menyatakan orientasi merupakan kegiatan yang dilaksanakan dengan
maksud untuk memperkenalkan tenaga kerja baru dengan tenaga kerja lama atau
manajemen secara menyeluruh sesuai dengan hierarki perusahaan.
· Menurut Martoyo (2000),
orientasi adalah memperkenalkan para karyawan baru dengan peranan atau
kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan lain.
· French (2012: 65),
menyatakan bahwa orientasi adalah program upaya pelatihan dan pengembangan awal
bagi para pegawai baru untuk dapat menyesuaikan diri dan juga memberi mereka
informasi mengenai perusahaan, jabatan, dan kelompok kerja.
Dapat disimpulkan orientasi
kerja adalah suatu proses pengenalan tenaga kerja baru terhadap tugas dan
tanggung jawab, ruang lingkup, aturan dan kebijakan serta nilai- nilai dan
keyakinan yang berlaku dalam organisasi.
2.3.2
Tujuan Orientasi
Adapun tujuan dari
orientasi adalah sebagai berikut.
a.
Memperkenalkan
karyawan baru dengan lingkungan perusahaan.
Dengan cara ini karyawan
akan lebih paham dan mengetahui visi dan misi yang ada di perusahaan tempat ia
bekerja. Apabila karyawan paham dan tahu dengan visi misi maka akan mudah
dalam mengerjakan pekerjaannya sehingga akan berdampak baik bagi kemajuan
perusahaan tersebut. Karyawan juga akan diperkenalkan dengan lingkungan,
nilai-nilai, dan budaya tempat dia bekerja agar merasa nyaman dan tidak asing
ketika bekerja.
b. Menyampaikan informasi
tentang pekerjaannya.
Program ini sangat penting
untuk karyawan baru mengetahui job description supaya karyawan tidak salah
atau bingung dalam mengerjakan pekerjaan apalagi jika
karyawan baru tersebut belum pernah mengambil sebelumnya. Program
ini sangat membantu karyawan untuk semangat
dan percaya diri ketika bekerja di perusahaan.
c.
Mengenalkan
karyawan baru dengan unitnya.
Karyawan baru harus
mengenal karyawan yang lama atau timnya yang terkait dalam pekerjaannya
sehingga dapat bersosialisasi dengan baik dengan semua rekan barunya.
2.3.3
Proses Orientasi
a.
Pertama
perkenalan, yaitu mengenalkan karyawan baru, mulai dari cabang kerjanya sendiri
sampai cabang kerja besarnya dan sampai cabang-cabang kerja yang lainnya akan
memberi ketenangan dan membuat karyawan nyaman.
b.
Kedua,
menjelaskan tujuan organisasi, yaitu penjelasan profil perusahaan, visi-misi
perusahaan, value, budaya organisasi, dan struktur perusahaan tersebut,
sehingga meningkatkan dorongan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.
c.
Ketiga,
Sosialisasi kebijakan, yaitu sosialisasi mengenai aturan yang berlaku, dari
aturan baik yang berhubungan dengan SDM, terkait dengan tempat dia bekerja,
kode etik dan aturan organisasi.
d.
Keempat,
Jalur komunikasi, membuka jalur komunikasi dapat memudahkan karyawan untuk
menyuarakan aspirasinya ataupun pertanyaannya terkait dengan perusahaan.
Bisa melalui komunikasi rutin tatap muka ataupun jalur media komunikasi.
e.
Kelima.
proses monitoring, monitoring dilakukan untuk membantu pegawai dalam
mengembangkan prestasi kerjanya, apabila ada kekurangan bisa diungkapkan hal
apa saja yang perlu dilaksanakan dalam rangka menghindari kekurangannya,
sebaliknya jika karyawan itu memperoleh target, maka bisa dikembangkan lagi
target untuk tugasnya.
2.3.4 Jenis Orientasi
a. Induksi
Yaitu tahap awal pada karyawan baru mempelajari apa yang akan dilakukan,
kepada siapa harus bekerja sama, berkoordinasi dan di mana tempat meminta
bantuan, apa dan bagaimana peraturan yang harus dijalankan, kebijakan, dan
prosedur penting, dan seterusnya.
b. Sosialisasi
Yaitu yang berjangka lebih panjang di mana karyawan
baru mempelajari budaya perusahaan, norma-norma sistem nilai, dan pola perilaku
yang disyaratkan oleh organisasi dan kelompok.
2.4
Aplikasi Proses Rekrutmen, Seleksi, dan Oeientasi
pada Rumah Sakit
a. Perencanaan
Sumber Daya Manusia
Sebelum
melakukan rekrutmen tenaga kerja, pihak RS B melakukan analisis jabatan dengan
mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja sesuai dengan spesifikasinya. Analisis
dilakukan dengan perhitungan terkait presentase kebutuhan tenaga kerja dengan
jumlah ketersediaan tenaga kerja. Perhitungan tersebut dilakukan dengan
mengalikan presentase kebutuhan tenaga kerja pada tiap bidang di rumah sakit
tiap tahunnya dengan jumlah keseluruhan tenaga kerja yang tersedia. Setelah
ditemukan hasil dengan menggunakan perhitungan tersebut, didapat jumlah sumber
daya manusia atau tenaga kerja pada masing-masing bidang yang dibutuhkan rumah
sakit.
Persentase Naker tiap tahunnya dari total Naker RS B |
Jumlah Naker di RS B (orang) |
Kebutuhan SDM di RS B (Persentase x Total Naker) |
Prakiraan Kebutuhan SDM |
|
Tenaga
Manajemen |
0.5% |
50 |
5.575 |
5-6 orang |
Tenaga
Medis Organic |
0.2% |
60 |
2.23 |
2-3 orang |
Tenaga
Keperawatan dan Kebidanan |
1.5% |
625 |
16.725 |
16-17 orang |
Kesehatan
Masyarakat |
0.05% |
30 |
0.5575 |
1 orang |
Tenaga
Kefarmasian |
0.05% |
15 |
0.5575 |
1 orang |
Tenaga
Kesehatan Lingkungan |
0.05% |
5 |
0.5575 |
1 orang |
Tenaga Gizi |
0.5% |
45 |
5.575 |
5-6 orang |
Tenaga
Teknisi Medis |
0.25% |
25 |
2.7875 |
2-3 orang |
Tenaga
Teknik Biomedik |
0.25% |
35 |
2.7875 |
2-3 orang |
Tenaga
Kesehatan Lain |
0.5% |
225 |
5.575 |
5-6 orang |
Jumlah |
1115 |
42.9275 |
+ 42 - 47 orang |
b.
Proses rekrutmen
Setelah dilakukan perencanaan mengenai
kebutuhan tenaga kerja di RS B, maka selanjutnya RS B dapat melakukan proses
rekrutmen. Metode rekrutmen yang dilakukan oleh RS B dapat mencakup dua metode yaitu
metode rekrutmen internal dan eksternal. Metode rekrutmen eksternal bisa
dilakukan dengan menjalin kerjasama dengan media massa ataupun melalui media
sosial sehingga RS B bisa memasang iklan rekrutmen. Untuk metode internal, RS B
dapat memberikan informasi rekrutmen kepada tenaga kerja mengenai adanya
lowongan jabatan sehingga tenaga kerja tersebut dapat mengajak teman yang
berpotensial untuk mengajukan lamaran, RS B memberikan informasi perekrutan
kepada kampus-kampus melalui kegiatan surat-menyurat, ataupun RS B bisa membuat
beberapa kandidat yang memenuhi spesifikasi yang telah dibuat dan memberi
informasi kepada mereka.
c. Proses
Seleksi
Pada
awal tahap ini, dilakukan seleksi administrasi atau evaluasi dokumen-dokumen
oleh pihak RS B. Pihak RS B akan memeriksa setiap dokumen dari pelamar terkait
kelengkapan serta keabsahannya. Kemudian akan ditentukan pelamar mana saja yang
memenuhi syarat dan bisa melanjutkan proses seleksi ke tahapan berikutnya.
Setelah berkas-berkas dari pelamar lulus seleksi administrasi, proses tersebut
berlanjut dengan tes tulis atau kepribadian, wawancara, dan tes kesehatan. Di
tahap ini pelamar harus melengkapi formulir pendaftaran pelamar. Setelah
melakukan tes tulis atau kepribadian, pelamar harus melakukan tes kesehatan dan
melakukan wawancara.
d. Proses
Orientasi
Setelah
semua proses seleksi mulai dari seleksi administrasi sampai wawancara selesai,
dilakukan proses orientasi kepada tenaga kerja yang diterima. Tahap pertama
dilakukan dengan memperkenalkan tenaga kerja baik kepada unit kerjanya maupun
ke unit kerja lainnya yang ada di RS B. Kemudian dijelaskan mengenai tujuan
dari RS B terkait profil, visi-misi, nilai, budaya, dan struktur organisasi RS
B. Tahap ketiga dilakukan dengan memberikan sosialisasi kebijakan, mengenai aturan yang berlaku baik yang
berhubungan dengan SDM, terkait dengan tempat dia bekerja, kode etik dan aturan
organisasi. Proses orientasi tidak hanya berhenti disitu, pihak RS B akan
membuka saluran komunikasi sebagai wadah tenaga kerja baru untuk menyuarakan
aspirasi dan membeikan pertanyaan terkait hal-hal yang belum dikeahui terkait
RS B. Pihak RS B juga akan melakukan monitoring untuk membantu tenaga kerja
dalam mengembangkan ketrampilan dan prestasinya.
DAFTAR
PUSTAKA
Bangun, Wilson.
(2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit Erlangga.
Kartika, C. S.
(2014). Analisis Rekrutmen, Seleksi Dan Penempatan Karyawan Pada PT
Arta Boga Cemerlang Surabaya.
Agora, 2(1), 18-22.
Linov Roket
Prestasi. Apa itu Talent Pool. https://www.linovhr.com/apa-itu-talent-pool/.
Diakses pada tanggal 8 Maret
2021.
Mathis. L. Robert
dan Jackson. H. John. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Salemba Empat
Montolalu, R.,
Kawet, L., & Nelwan, O. (2016). Pengaruh kepribadian, orientasi kerja
dan penempatan pegawai terhadap
kinerja pegawai pada dinas kebudayaan dan pariwsata provinsi sulawesi utara.
Jurnal EMBA: Jurnal Riset Ekonomi, Manajemen, Bisnis dan Akuntansi, 4(1).
Mondy, R. Wayne.
(2008). Manajemen Sumber daya Manusia, Jilid 1 Edisi 10. Jakarta:
Penerbit Erlangga.
Nainggolan, S. C.
(2011). Proses rekrutmen dan teleksi tenaga keperawatan dalam
peningkatan mutu pelayanan
keperawatan Rumah Sakit Santa Elisabeth Medan= Recruitment and selection
process in nursing quality improvement service at Saint Elisabeth Hospital
Medan.
Pusparani, D.
(2018). ANALISIS PROSES PELAKSANAAN REKRUTMEN,
SELEKSI, DAN PENEMPATAN KERJA
KARYAWAN (Studi pada Hotel dan Restoran Mahkota Plengkung. Jurnal Administrasi
Bisnis, 58(2), 101-109.
Rivai, Veithzal dan
Sagala, Ella Jauvani. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia
Untuk Perusahaan: Dari Teori Ke
Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Setiani, B. (2013).
Kajian sumber daya manusia dalam proses rekrutmen tenaga kerja di
perusahaan. Jurnal Ilmiah
Widya, 1(1), 38-44.
Suherman, U. D.
(2019). ORIENTASI DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI DALAM
PENINGKATAN KINERJA PEGAWAI DI
PEGADAIAN SYARIAH. ADLIYA: Jurnal Hukum dan Kemanusiaan, 13(1), 101-114.
Komentar
Posting Komentar