MAKALAH || AM - Biaya Kualitas dan Produktivitas

 RANGKUMAN KULIAH AKUNTANSI MANAJERIAL

BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS: PENGUKURAN, PELAPORAN, DAN PENGENDALIAN

 

Mengukur Biaya Kualitas

Biaya kualitas bisa juga diklasifikasikan sebagai biaya yang dapat diamati atau tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality costs) adalah biaya-biaya yang tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi (hidden costs) adalah biaya kesempatan atau oportunitas yang terjadi karena kualitas yang buruk (biaya oportunitas biasanya tidak disajikan dalam catatan akuntansi). Biaya-biaya kualitas yang tersembunyi bisa menjadi signifikan sehingga seharusnya diestimasi. Meskipun mengestimasi biaya kualitas yang tersembunyi sulit dilakukan, ada tiga metode yang disarankan untuk tujuan tersebut: metode pengali (multiplier method), metode penelitian pasar (market research method), dan fungsi kerugian kualitas Taguchi (Taguchi quality loss function).

Metode Pengali (multiplier method) Metode pengali mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya kegagalan yang terukur. Total biaya kegagalan eksternal = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur) di mana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.

Metode Penelitian Pasar Metode penelitian pasar formal digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Survei pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biaya tersembunyi perusahaan. Hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksikan hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.

Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi Definisi tanpa cacat tradisional mengasumsikan biaya kualitas yang tersembunyi hanya terjadi atas unit-unit yang menyimpang dari batas spesifikasi atas dan bawah. Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Selanjutnya, biaya kualitas yang tersembunyi meningkat secara kuadrat saat nilai aktual menyimpang dari nilai target. Fungsi kerugian kualitas Taguchi, dijelaskan dalam persamaan berikut.

L(y) = k(y - T)²

di mana:

k= konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung päda struktur biaya kegagalan eksternal perusahaan,

y = nilai aktual dari karakteristik kualitas, T = nilai target dari karakteristik kualitas, L = kerugian kualitas.

Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi, Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.

k= dd²

di mana:

c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah d= jarak batas dari nilai target.

Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target. Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan. Jika k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai target.

PELAPORAN INFORMASI BIAYA KUALITAS

Pencatatan biaya kualitas aktual secara terperinci berdasarkan kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut mengungkapkan besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memungkinkan para manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relatif dari setiap kategori.

Laporan Biaya Kualitas

Pentingnya biaya kualitas terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan aktual. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang dari 2,5%. Akan tetapi, pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana. 

Para manajer tentu memiliki tanggung jawab dalam menilai tingkat kualitas optimal dan menetapkan jumlah relatif yang seharusnya dikeluarkan untuk setiap kategori. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total.

 

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima

Pandangan kualitas yang dapat diterima mengasumsikan terdapat perbandingan terbalik antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan. Ketika biaya pengendalian meningkat, biaya kegagalan seharusnya menurun, Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar daripada kenaikan biaya pengendalian, perusahaan harus terus meningkatkan usahanya untuk mencegah atau mendeteksi unit-unit yang tidak sesuai. Pada akhirnya, akan dicapai suatu titik di mana kenaikan tambahan biaya dalam upaya tersebut menimbulkan biaya yang lebih besar daripada penurunan biaya kegagalan. Titik ini mewakili tingkat minimum dari biaya kualitas. Hal ini merupakan perbandingan optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan, serta mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level – AQL).

 

Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol

Menurut pandangan ini, biaya kegagalan timbul hanya jika produk tidak sesuai dengan spesifikasi dan terdapat perbandingan terbalik optimal antara biaya kegagalan dan biaya pengendalian. Pandangan AQL mengizinkan, bahkan mendukung diproduksinya sejumlah barang cacat tertentu. Model ini digunakan dalam dunia pengendalian kualitas hingga akhir 19170-an ketika model AQL ditantang oleh model cacat nol (zero-defects-model). Pada pertengahan 1080- an model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model) yang menurut pandangan ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Penyimpangan dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apa pun, bahkan dapat menipu. jadi, model kualitas kokoh memperketat definisi dari unit cacat, menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan kualitas.

Jika pandangan kualitas kokoh benar, maka perusahaan dapat mengapilatisasinya dengan menurunkan jumlah unit cacat (yang sesuai dengan definisi secara kokoh) sambil menekan total biaya kualitas secara simultan.

Sifat Dinamis Biaya Kualitas Ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas. Dalam tampilan berikut meskipun menunjukkan fungsi total biaya kualitas konsisten dengan hubungan biaya kualitas yang diuraikan, ada beberapa perbedaan utama. Pertama, biaya pengendalian tidak mengikat tanpa batas ketika mendekati kondisi tanpa cacat. Kedua, biaya pengendalian dapat naik, kemudian turun ketika mendekati kondisi tanpa cacat. Ketiga, biaya kegagalan dapat ditekan menjadi nol. 

Strategi untuk menekan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3) kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut:

·         Setiap kegagalan selalu ada penyebabnya.

·         Penyebab dapat dicegah.

·         Pencegahan selalu lebih murah.

Menurut model tradisional, total biaya kualitas hanya bisa ditekan melalui pertukaran (trade- off) antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan (menambah yang satu ketika mengurangi yang lain).

 

Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal

Manajemen berbasis kegiatan (activity based management – ABM) mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan- kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan. Meskipun demikian, pada awalnya, kegiatan pencegahan mungkin tidak dilakukan secara efisien; pengurangan kegiatan dan pemilihan kegiatan (atau mungkin bahkan pembagian kegiatan) dapat digunakan untuk mencapai sasaran nilai tambah yang diinginkan.

 Analisis Tren

Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode – perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak ke arah yang tepat? Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan tersebut dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu yang disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple- period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan apakah tren program kualitas dapat dinilai.

 

 

	Biaya Kualitas	Penjualan  Aktual	Biaya sebagai persentase (%) dari Penjualan
2004	$440.000	$2.200.000	20,0%
2005	423.000	2.350.000	18,0
2006	412.000	2.750.000	15,0
2007	392.000	2.800.000	14,0
2008	280.000	2.800.000	10,0

 

Misalkan, tahun 2004 sebagai tahun 0, tahun 2005 sebagai tahun1 , dan seterusnya, grafik trennya diperlihatkan pada pada tampilan berikut. Periode per tahun dinyatakan oleh sumbu horizontal dan persentase dari penjualan dinyatakan oleh sumbu vertical. Pencapaian biaya kualitas 3 persen, yaitu persentase target, dinyatakan dengan garis horizontal pada grafik.

Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang dinyatakan sebagai presentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang.

Pengetahuan tambahan bisa diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas. Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dan penjualan untuk periode waktu yang sama.

	Pencegahan	Penilaian	Kegagalan Internal	Kegagalan Eksternal
2004	2,0%	2,0%	6,0%	10,0%
2005	3,0	2,4	4,0	8,6
2006	3,0	3,0	3,0	6,0
2007	4,0	3,0	2,5	4,5
2008	4,1	2,4	2,0	1,5

Grafik yang menunjukkan tren untuk setiap kategori diperlihatkan pada tampilan dibawah. Kita dapat melihat bahwa perusahaan berhasil mengurangi biaya kegagalan eksternal dan internal. Uang yang digunakan untuk pencegahan lebih banyak (jumlahnya meningkat dua kali lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi relatif dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80% dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35% dari biaya total (0,35/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh. 

Penggunaan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk memperbaiki dan mempermudah perencanaan, pengendalian, dan pengambilan keputusan manajerial. Sebagai contoh, dalam memutuskan pengimplementasian program seleks pemasok guna memperbaiki kualitas bahan baku, seorang manajer memerlukan penilaian terhadap biaya kualitas saat ini menurut bagian dan kategori, penilaian biaya tambahan yang dibutuhkan berkaitan dengan program tersebut, dan penilaian terhadap proyeksi penghematan menurut jenis dan kategori. Selain itu, perlu juga dibuat proyeksi mengenai kapan biaya dan penghematan tersebut akan terjadi. Setelah dampak-dampak tunai ini diproyeksikan, maka analisis penganggaran modal dapat dilakukan untuk menilai manfaat program yang diusulkan.

Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektivitas program tersebut, setelah diimplementasikan, hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas. Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi.

Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian

Produktivitas berkaitan dengan memproduksi output secara efisien. Secara spesifik, produktivitas mengacu pada hubungan antara output dan input yang digunakan atuk memproduksi output. Kombinasi atau bauran dari input yang berbeda-beda masanya dapat digunakan untuk memproduksi suatu tingkat output tertentu. Efisiensi produktif total adalah suatu titik di mana dua kondisi terpenuhi: (1) pada setiap bauran input untuk memproduksi output tertentu, tidak satu imput pun yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output, dan (2) atas bauran-bauran yang memenuhi kondisi pertama, dipilih bauran dengan biaya terendah.

Kondisi pertama digerakkan oleh hubungan teknis sehingga disebut efisiensi teknis (technical efficiency). Dengan melihat berbagai kegiatan sebagai input, kondisi pertama mensyaratkan penghapusan seluruh kegiatan tak bernilai tambah dan pelaksanaan kegiatan. bernilai tambah dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi sejumlah output. Kondisi kedua digerakkan hubungan relatif dari harga input sehingga disebut efisiensi trade-off input (input trade-off efficiency). Harga input menentukan proporsi relatif setiap input yang harus digunakan. Penyimpangan dari proporsi tetap tersebut menciptakan trade-off input yang tidak efisien.

Pengukuran Produktivitas Parsial

Pengukuran produktivitas (productivity measuremant) adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas dapat berupa aktual atau prospektif.

Pengukuran Produktivitas aktual memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan mengendalikan perubahan. Pengukuran prospektif terlihat ke masa depan, dan berguna sebagai input bagi pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif memungkinkan para manajer untuk membandingkan manfaat relatif dari berbagai kombinasi input, pemilihan input, dan bauran input yang memberikan manfaat terbesar. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk setiap input secara terpisah atau secara bersama-sama. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial (partial productivity measurement).

Definisi Pengukuran Produktivitas Parsial

Produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.

Rasio produktivitas = Output / Input

Karena hanya produktivitas dari satu input yang sedang diukur, ukuran itu disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran produktivitas operasional (operatin productivity measure). Jika output dan input dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan (financial productivity measure).

Ukuran-Ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif

Rasio produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin per jam adalah ukuran produktivitas Ladd Lighting pada tahun 2007. Rasio tersebut menunjukkan sedikit informasi mengenai efisiensi produktif atau apakah produktivitas perusahaan telah meningkat atau menurun. Namun, laporan mengenai peningkatan atau penurunan efisiensi produktivitas juga depat dibuat melalui pengukuran perubahan dalam produktivitas Untuk mengukur perabahan dalam produktivitas, ukuran produktivitas yaig aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya ini disebut periode dasar (base period) dan menjadi acuan atau standard bagi pengukuran perubahan efisiensi produktif. Periode sebelumnya bukan periode di mana batch produk terakhir diproduksi untuk evaluasi strategis, periode dasar yang biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk pengendalian operasional, periode dasar cenderung mendekati periode berjalan seperti batch dapat ditentukan secara bebas. Misalnya, tahun sebelumnya, minggu sebelumnya, produk terakhir atau minggu sebelumnya.

Keunggulan Ukuran Parsial

Unggulan parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pada penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan, yaitu mudah diinterprestasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan, sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional. Tenaga kerja, misalnya, dapat dihubungkan dengan unit yang diproduksi per jam atau unit yang di produksi per pon (0,5 kilogram) bahan. Jadi, ukuran operasional parsial menyediakan umpan balik yang dapat berhubungan dengan dan dipahami oleh karyawan operasional, ukuran-ukuran yang berkaitan dengan input-input tertentu yang berada dalam kendali mereka. Ini meningkatkan kemungkinan bahwa ukuran operasional parsial ini bias diterima oleh personil operasional. Bahkan, untuk pengendalian operasional, standar kinerja seringkali berjangka sangat pendek. Misalnya, standar kinerja dapat berupa rasio produktivitas dari batch barang sebelumnya. Dengan menggunakan standar ini, tren produktivitas untuk tahun berjalan dapat ditelusuri.

 

Kelemahan Ukuran Parsial

Ukuran parsial, yang digunakan secara terpisah, dapat menyesatkan. Penurunan produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas yang lainnya.Trade-off seperti itu di perlukan jika biaya secara keseluruhannya turun, tetapi pengaruh tersebut akan hilang jika digunakan ukuran parsial masing-masing. Misalnya, mengubah proses agar tenaga kerja langsung menggunakan lebih sedikit waktuuntuk merakit sebuah produk mungkin akan meningkatkan sisa bahan baku dan limbah produksi sementara output totalnya tidak berubah. Dalam hal ini, produktivitas tenaga kerja meningkat, tetapi produktivitas penggunaan bahan baku menurun. Jika kenaikan biaya sisa bahan baku dan limbah produksi melebihi penghematan dari pengurangan tenaga kerja, maka produktivitas secara keseluruhan menurun.

Pengukuran Produktivitas Total

Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran produktivitas total (total produktivitas measurement). Dalam istilah praktis, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai penghapusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total. Pada setiap kasus, pengukuran produktivitas total mensyaratkan pengembangan dari pendekatan pengukuran multi faktor. Pendekatan multi faktor yang umum disarankan dalam literatur produktivitas (tetapi jarang ditemukan di dalam praktik) adalah menggunakan indeks produktivitas agregat. Indeks agregat bersifat kompleks, sulit di interpretasi kan, dan belum diterima secara umum. Dua pendekatan yang telah memperoleh beberapa pengakuan adalah pengukuran profil (profil measurement) dan pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba (profit- linked produktivity measurement).

Pengukuran Profil Produktivitas

Pembuatan sebuah produk melibatkan beberapa input utama, seperti tenaga kerja, bahan, modal, dan energi. Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah factor ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasi kan pendekatan ini, kita hanya akan menggunakan dua input: tenaga kerja dan bahan.

Pengukuran Produktivitas yang Berkaitan dengan Laba

Menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba berjalan merupakan salah satu cara menilai perubahan produktivitas. Laba berubah dari periode dasar ke periode berjalan. Sebagian perubahan laba tersebut disebabkan oleh perubahan produktivitas. Pengukuran jumlah perubahan laba yang diakibatkan oleh perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.

Dengan menilai pengaruh perubahan produktivitas terhadap laba periode berjalan, manajer akan terbantu dalam mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas.

Aturan Keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): Untuk periode berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan daya tersebut dengan biaya input aktual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.

Misalkan, PQ adalah jumlah info tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar.

PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar.

Komponen Pemulihan Harga

Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba disebut komponen pemulihan harga (price – recovery component). Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, kumpulan pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama, kita perlu menghitung perubahan laba setiap periode. 

Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian, perhatikan bahwa kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga.

Kualitas dan Produktivitas

Sebagai contoh, jika pengerjaan ulang berkurang karena menurunnya unit produk cacat, maka lebih sedikit tenaga kerja dan bahan yang digunakan untuk menghasilkan output yang sama. Penurunan jumlah unit cacat yang memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas.

Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual output perusahaan, peningkatan kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, peningkatan kualitas secara umum akan tercermin pada ukuran-ukuran produktivitas. Namun, ada juga cara-cara lain untuk meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaan mungkin saja memproduksi barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien.

Insentif Pembagian Keuntungan

Sebagai contoh, suatu perusahaan memiliki target untuk mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20 persen.